ტრანსფორმაციული ლიდერობის ფსიქოლოგიური მექანიზმები

2024 ავტორი: Harry Day | [email protected]. ბოლოს შეცვლილი: 2023-12-17 15:48

ტრანსფორმაციული ხელმძღვანელობა დიდი ადამიანის თეორიიდან (აღინიშნება ლაო ძი, კონფუცის, არისტოტელეს, პლატონისა და სხვა ძველი ავტორების ნაშრომებში). ეს თეორია მეცნიერულად არის განსახიერებული თვისებათა თეორიაში, რომელიც სათავეს იღებს თ.კარლიელისა და ფ.გალტონის ნაშრომებიდან.

ამ თეორიების არსი მდგომარეობს ლიდერის უნიკალურობისა და თანდაყოლილი ლიდერული თვისებების პოსტულატში. ლიდერის მომზადება და ჩამოყალიბება შეუძლებელია; ლიდერი შეიძლება მხოლოდ დაიბადოს. ამრიგად, ამ თეორიამ მიიღო შემდგომი განვითარება ეფექტური ლიდერის თანდაყოლილი თვისებების კონკრეტული ნაკრების პოვნაში და შესწავლაში.

თუმცა, თვისებების თეორიამ ჩამოაყალიბა კიდევ ერთი ფილიალი - ქარიზმატული ლიდერობის თეორია. ამ თეორიის ფარგლებში მხოლოდ ერთ თვისებაზე იყო საუბარი, რაც ლიდერს ხდის პიროვნებისგან - ქარიზმას. ეს კონცეფცია ბიბლიაშია ნახსენები. ტერმინის ტრადიციული გაგება ვარაუდობს, რომ ინდივიდს აქვს ბედისწერა და, შესაბამისად, დაჯილდოებულია "ზემოდან" უნიკალური თვისებებით, რაც მას ეხმარება მისიის განხორციელებაში.

ეს კონცეფცია პირველად შემოიღო მეცნიერულმა გამოყენებამ მაქს ვებერმა. ვებერის აზრით, "ქარიზმა" უნდა ეწოდოს ღმერთის მიერ მინიჭებულ ხარისხს. მისი დამსახურებაა, რომ ადამიანი სხვების მიერ აღიქმება, როგორც ნიჭიერი ზებუნებრივი თვისებებით. ვებერის თანახმად, მორჩილება შეიძლება მოვიდეს რაციონალური მოსაზრებებიდან, ჩვევიდან ან პირადი სიმპათიიდან. შესაბამისად, შესაბამისად, ლიდერობის სამი ტიპი გამოირჩევა: რაციონალური, ტრადიციული და ქარიზმატული [21].

ვებერის მუშაობის შემდეგ, ქარიზმის კონცეფციის კვლევა გაგრძელდა. ასევე გამოჩნდა ქარიზმის ეგზოტიკური რელიგიური ცნებები [3]. ჩატარდა კვლევები ქარიზმის გამოყენების უარყოფით შედეგებსა და ნევროზულ მექანიზმებზე [8]. დაბოლოს, ბევრი სოციოლოგი ცდილობდა დაედგინა ქარიზმის მნიშვნელობა საზოგადოების ცხოვრებაში [11; 22]. მიუხედავად ამისა, მთელი ამ ხნის განმავლობაში, ქარიზმა დარჩა აბსტრაქტული კონცეფცია, რომელიც ასოცირდება რაღაც ზებუნებრივთან და არ ემსახურება მკაფიო მეცნიერულ დასაბუთებას.

ახალი ერა დაიწყო ჟან ბლონდელთან, რომელმაც გააკრიტიკა ვებერი ქარიზმის რელიგიური წარმოშობის დარღვევისათვის. ქარიზმა, ბლონდელის აზრით, არის თვისება, რომლის შექმნაც შენ შეგიძლია.

გარდა ამისა, ჩნდება შეთითხნილი ქარიზმის კონცეფცია [13], რომელიც ამ ხარისხს განიხილავს როგორც უბრალო გამოსახულებას აღქმის საგნების თვალში, ვიდრე მისტიური შინაარსით სავსე ნამდვილ პიროვნულ ხარისხს. ბევრმა ავტორმა ისაუბრა იმაზე, თუ როგორ შეიძლება ქარიზმის განვითარება ტრენინგის საშუალებით.

ამრიგად, ქარიზმა გადავიდა ფენომენების იმ კატეგორიაში, რომელთა ობიექტურად აღწერა შესაძლებელია ქარიზმატიკის ქცევისა და პიროვნული თვისებების გაანალიზებით (ერთ -ერთი ასეთი აღწერილობა გვხვდება, მაგალითად, რობერტ ჰაუსის თეორიაში [18]).

ტრანსფორმაციული ლიდერობის თეორია

პირველად ტერმინი "ტრანსფორმაციული ხელმძღვანელობა" შემოიღო ჯ.ვ. დაუნტონი (J. V. Downton, 1973). თუმცა, ეს კონცეფცია შეიმუშავა ჯეიმს მაკგრეგორ ბერნსმა, 1978 წელს მის წიგნში "ლიდერობა". ჯ.მ. ბერნსი, ტრანსფორმაციული ლიდერობა არ არის პიროვნების სპეციფიკური თვისებების ერთობლიობა, არამედ ის პროცესია, რომლის დროსაც ლიდერი და მიმდევარი, გარკვეულწილად ურთიერთქმედებენ, აამაღლებენ ერთმანეთს მოტივაციისა და პიროვნული / მორალური განვითარების უფრო მაღალ დონეზე. ამისათვის ლიდერები მიმართავენ ადამიანების უმაღლეს იდეალებსა და ღირებულებებს და ასევე ახდენენ მათ პრაქტიკას.

ჯ.მ. ფაქტობრივად, ბერნსი გახდა პირველი, ვინც აღნიშნა, რომ რეალური ლიდერობა არა მხოლოდ იწვევს გარე გარემოში ცვლილებებს და საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ გარკვეულ მიზნებს, არამედ ცვლის ამ პროცესში ჩართული ადამიანების პიროვნებას.

ბერნარდ ბასმა, ბერნსის მიმდევარმა, გამოიკვლია ლიდერობა იმ კონტექსტში, თუ როგორ მოქმედებს ტრანსფორმაციული ლიდერი მიმდევრებზე. მან გამოავლინა ასეთი გავლენის სამი გზა: დავალების ღირებულების მიმდევრების ცნობიერების ამაღლება; მიმდევრების ყურადღების გამახვილება ჯგუფის მიზნებზე და არა საკუთარ ინტერესებზე; უმაღლესი დონის მოთხოვნილებების გააქტიურება.

განსხვავებით ჯ.მ. ბერნსი, რომელიც მიიჩნევდა უმაღლეს ღირებულებებს ლიდერის პიროვნებასთან განუყოფელ კავშირში, ბ.ბასმა ეს მდგომარეობა აღიარა, როგორც რაღაც ამორალური, რითაც წამოაყენა ლიდერობის ეთიკის საკითხი.

ტრანსფორმაციული ხელმძღვანელობა მოიცავს ოთხ მთავარ კომპონენტს [6]:

1. ქარიზმა და იდეალიზებული გავლენა. ეს არის ლიდერის ქცევის მიმზიდველობის ხარისხი, რომლის მიხედვითაც მიმდევრები აიგივებენ მას. ქარიზმატული ლიდერი აჩვენებს ნდობას კონკრეტული პოზებისა და ჟესტების გამოყენებით და ამით მიმართავს აღქმის ემოციურ დონეს. ასეთი ქცევის განხორციელება შესაძლებელია იმ შემთხვევაში, თუ ლიდერს თავად აქვს გარკვეული ღირებულებები და იდეალები, რომლებსაც ის მიჰყვება, რასაც ის ავლენს თითოეულ თავის მოქმედებაში.
2. ინსპირაციული მოტივაცია. ეს არის ის ხარისხი, რომლითაც ლიდერი აცნობებს თავის ხედვას მიმდევრებს ისე, რომ მათ შთააგონოს. ლიდერები მათ დაუპირისპირდებიან ქცევის უმაღლესი სტანდარტების დაწესებით, დავალების მნიშვნელობის გადმოცემით და მისი დასრულების ოპტიმისტური მოლოდინით.
3. ინტელექტუალური სტიმულაცია. ლიდერი მოუწოდებს თანამშრომლებს გამოიყენონ თავიანთი ფანტაზია, იფიქრონ საკუთარ თავზე და მოძებნონ ახალი შემოქმედებითი გზები საერთო პრობლემების გადასაჭრელად. ხედვის დახმარებით ის მიმდევრებს გადასცემს ზოგად სურათს და ჩარჩოს, რომელშიც თითოეული ცალკეული ინდივიდი განახორციელებს თავის საქმიანობას.
4. ინდივიდუალური მიდგომა. ეს არის ის ხარისხი, რომლითაც ლიდერი უსმენს თითოეული ინდივიდის საჭიროებებს, სურვილებს და ღირებულებებს. ლიდერი ასევე აღიარებს და აჯილდოვებს თითოეული ინდივიდის წვლილს საერთო საქმეში.

ლიდერის ქცევას აქვს სხვადასხვა ემოცია და განცდა. კერძოდ, მოტივაციის ინსპირირების პროცესს ახასიათებს ენთუზიაზმი, ოპტიმიზმი და აღელვება; იდეალიზებული გავლენისთვის - განსაზღვრა, ნდობა და სიამაყე; ინტელექტუალური სტიმულაციისთვის - ზიზღი, გამოწვევა და რისხვა; ინდივიდუალური მიდგომისთვის - თანაგრძნობა, ზრუნვა და სიყვარული [8]. ტრანსფორმაციულ ლიდერებს შეუძლიათ გამოიყენონ როგორც დადებითი, ასევე უარყოფითი ემოციები, რათა გავლენა მოახდინონ მიმდევრებზე, გადალახონ მათი პირადი ინტერესები და აიძულონ ისინი იმუშაონ ჯგუფის სასიკეთოდ. კვლევის შედეგების მიხედვით, ტრანსფორმაციული ლიდერები გამოხატავენ უფრო დადებით ემოციებს, ვიდრე არატრანსფორმაციული [5; 12].

ტრანსფორმაციულ ლიდერობაში დიდი ყურადღება ექცევა ცნობიერებას. გონებამახვილობა უნდა შეეხოს ლიდერის გრძნობებს, მოქმედებებს და აზრებს, ერთი მხრივ, და მეორეს მხრივ, მიმდევართა რეაქციას ლიდერის ქცევაზე. ცნობიერების ზრდასთან ერთად იზრდება ლიდერის მოტივაცია, ისევე როგორც სხვებზე ზემოქმედების უნარი. ეს გამოწვეულია იმით, რომ ცნობიერების ზრდასთან ერთად მოდის უფრო მკაფიო აღქმა: ლიდერს, რომელიც აცნობიერებს თავის საჭიროებებს და სხვების მოთხოვნილებებს, შეუძლია შეარჩიოს მოქმედების ის გზები, რომლებიც უშუალოდ გამოიწვევს ამ მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას.

როდესაც კითხულობენ ლიდერის მახასიათებლებს, მოცემულია შემდეგი ნაკრები: ლიდერი თავად უნდა იყოს შთაგონებული თავისი იდეით და აჩვენებს მას; ლიდერი უნდა იყოს კონტაქტში საკუთარ თავთან, სამყაროსთან და მის გარშემო მყოფ ადამიანებთან; ლიდერს უნდა ჰქონდეს ხედვა და გადასცეს იგი ვნებითა და ემოციით, რაც მას საშუალებას მისცემს გვერდის ავლით პიროვნების ლოგიკას და პირდაპირ ისაუბროს მის "გულზე"; ლიდერმა ყურადღება უნდა მიაქციოს თითოეულ ინდივიდს; ლიდერი ღია უნდა იყოს ახალი საგნებისათვის.

ტრანსფორმაციული ლიდერის ქცევა ასეთია: შეიმუშავეთ და გაიზიარეთ მომავლის ხედვა; ადამიანების შესაძლებლობების გამოყენებით მაქსიმალური შედეგის მიღების გზის ძიება; გამოხატავს ზრუნვას და პატივისცემას; ჩადებს ინვესტიციებს საკუთარ განვითარებაში და მიმდევრების განვითარებაში; ავითარებს თანამშრომლობის კულტურას; აძლიერებს სხვებს ლიდერობის დემონსტრირებისათვის; აყალიბებს სანდო ურთიერთობებს; კონცენტრირდება უმაღლეს მნიშვნელობებზე; მიუთითეთ რა არის მნიშვნელოვანი, სწორი, ლამაზი; აღწევს უდიდეს სარგებელს უდიდესი რაოდენობის ადამიანებისთვის; აღწევს შესაბამისობას პიროვნულ ღირებულებებსა და მიმდევართა ღირებულებებს შორის;

ლიდერის სხვა თვისებები ხშირად არის ხაზგასმული, მაგრამ უკვე აქ ნათელია, რომ ეს რეკომენდაციები საკმაოდ აბსტრაქტულია. ტრანსფორმაციული ლიდერობის შეფასების ყველაზე გავრცელებული ინსტრუმენტია მრავალფუნქციური ლიდერობის კითხვარი (MLQ). თუმცა, არსებობს მრავალი სხვა შეფასების ვარიანტი.

ლიდერობის ტრანსფორმაციული მექანიზმები

ამ სტატიაში ჩვენ შევეცდებით გამოვყოთ ტრანსფორმაციული და ქარიზმატული ხელმძღვანელობის ფსიქოლოგიური და ნაწილობრივ ფიზიოლოგიური მექანიზმები. ამ მიზნით, ჩვენ განვიხილავთ ტრანსფორმაციული ხელმძღვანელობის პროცესს ორი მხრიდან: ლიდერისა და მიმდევრის ურთიერთქმედების მხრიდან; ლიდერის პიროვნების მხრიდან.

ლიდერის გავლენის მექანიზმები მიმდევრებზე.

ემოციები მნიშვნელოვან როლს ასრულებენ ტრანსფორმაციულ ლიდერობაში. კომუნიკაციის პროცესში პოზიტიური ემოციების დამაჯერებელი გამოხატვა ხელს უწყობს ინფორმაციის გადაცემას მიზნის მიღწევის მაღალი ალბათობის შესახებ [9; 10] და მიმდევრების ნდობის გაზრდა მოსალოდნელი ინდიკატორების მიღწევაში [20; 23]. თავდაჯერებულობამ ასევე შეიძლება გავლენა მოახდინოს მიმდევრების ფსიქოლოგიურ მზადყოფნაზე, რაც ახასიათებს სამუშაოს შესასრულებლად საჭირო ფიზიკურ, ემოციურ და ფსიქოლოგიურ რესურსებს [15; 18].

მიმდევრები დადებითად პასუხობენ ლიდერების დადებით ემოციებს [6; 7; 10]. ლიდერების ემოციების გავლენა მიმდევრების ემოციურ რეაქციებზე აიხსნება ემოციური დაბინძურებით [10; ცხრამეტი; 23] და მღელვარება [16; 23].

მიმდევრები განიცდიან უფრო დადებით ემოციებს, სავარაუდოდ ემოციური დაბინძურების გზით, როდესაც ისინი ქვეცნობიერად აღიქვამენ ემოციურ მდგომარეობას [6; 10; თექვსმეტი]. კერძოდ, როდესაც მიმდევრებისადმი ინდივიდუალური მიდგომის დემონსტრირებისას ლიდერები გამოხატავენ თანაგრძნობას და შეშფოთებას, მათი მიმდევრები აღნიშნავენ ლიდერისადმი ფსიქოლოგიურ უსაფრთხოებას და ემოციურ მიჯაჭვულობას [6].

ეს წარმოგიდგენთ ლიდერის ქცევის ორ შესაძლო სტილს.

1. რეზონანსული, როდესაც ორი ადამიანი (ან ადამიანთა ჯგუფი) ერთიდაიგივე ემოციურ ტალღაზეა მორგებული, ე.ი. იგრძენი სინქრონიზებული.

2. უხერხულია, როდესაც ორი ადამიანი ან ადამიანთა ჯგუფი მუდმივად დისკომფორტს გრძნობს.

ჩვენ ვხვდებით ცნობებს ფსიქიკური ინფექციის პროცესების შესახებ უკვე დიდი სოციოლოგების გუსტავ ლე ბონისა და გაბრიელ ტარდის ნაშრომებში. რომელთაგან პირველმა წინასწარ განსაზღვრა ყველა სოციალური პროცესი ფსიქიკური ინფექციის გავლენით, ხოლო მეორე - იმიტაციის თეორიით.

ჟან გაბრიელ ტარდეს თეორია ემყარებოდა ინფორმაციის პირდაპირ გადაცემას ერთი ადამიანის გონებიდან მეორეზე. მთავარ სოციალურ პროცესებს შორის მან გამოყო იმიტაცია. იმიტაციის თეორიით მან განმარტა ყველა სახის ინტერპერსონალური და კოლექტიური ურთიერთქმედება. ჯგუფური ქცევა ტარდე განმარტებულია, როგორც მრავალი ადამიანის ჰიპნოზირება იმიტაციიდან გამომდინარე, ხოლო თავად ეს ქცევა - როგორც სომნამბულიზმის ერთ -ერთი ფორმა.

გუსტავ ლე ბონს ჰქონდა მსგავსი იდეები ჯ. თარდეული. მან შექმნა ლიდერების ტიპოლოგია მრავალი მიზეზის გამო.

1. გავლენის დროებითი ხასიათის მიხედვით: მოკლევადიანი ენერგიული ლიდერები და ლიდერები, რომლებსაც შეუძლიათ ძლიერი, ხანგრძლივი და დაჟინებული გავლენა.
2. გავლენის საშუალებით ისინი იყენებენ: მტკიცებას (მოკლე გამონათქვამს მტკიცებულებისა და დასაბუთების გარეშე), გამეორებას (ხშირად იგივე მტკიცებას) და ინფექციას (ერთ -ერთი გამოვლინებაა იმიტაცია).
3. ხიბლის "ტიპით": შეძენილი (ასოცირდება სახელთან, სიმდიდრესთან, რეპუტაციასთან), პირადი (ჯადოსნური ხიბლი) და ასოცირდება წარმატებასთან [1].

მან შეისწავლა ბრბო და ამტკიცებდა, რომ მასში იქმნება სპეციალური კოლექტიური ინტელექტი, რომელიც ხდება სამი მექანიზმის გამო: ანონიმურობა, ინფექცია და ვარაუდი. ბოლო ორი ჩვენთვის განსაკუთრებით საინტერესოა: ინფექცია და ვარაუდი. ინფექციით მან გაიგო ზოგიერთი ადამიანის ფსიქიკური მდგომარეობის გავრცელება სხვებზე. შეთავაზება არის გარკვეული ქმედებების არაკრიტიკული აღქმა. ამრიგად, ბრბოს ფორმირება და სხვა სოციალური პროცესები აიხსნებოდა ინდივიდების ჰიპნოზირებით.

დებულებები, რომლებიც ჟ.გ. ტარდე და გ.ლე ბონი უფრო აღწერითია ვიდრე ემპირიული. ჰიპნოზირების პროცესმა მიიღო თავისი მატერიალური დასაბუთება რუსი ავტორების ნაწარმოებებში, როგორიცაა I. P. პავლოვი, ვ.მ. ბეხტერევი, კ.ი. პლატონოვი, ა.ა. უხტომსკი და სხვები. მათ ნამუშევრებში ჰიპნოზის გაგება დაიწყო როგორც ტვინში აღგზნების (დომინანტური) სტაბილური ფოკუსის შექმნა, ზოგადი დათრგუნვის ფონზე. ინჰიბიტორული მდგომარეობა გულისხმობს, ერთი მხრივ, ძილსა და სიფხიზლეს შორის გარდამავალ მდგომარეობას, ხოლო, მეორე მხრივ, კრიტიკული ფაქტორის არარსებობას, ე.ი. ჰიპნოზის მდგომარეობაში მყოფი ადამიანი კრიტიკულად არ აფასებს ინფორმაციას, რომელიც მოდის ჰიპნოტიზატორისგან (თუ, რა თქმა უნდა, ეს არ შეეხება მის ძირითად ინტერესებს). ამრიგად, წინადადება, რომელიც აკმაყოფილებს ინდივიდის საჭიროებებს, ჩვეულებრივ მიიღება და მხარს უჭერს. ჰიპნოზის დროს ტვინზე ჩატარებული თანამედროვე კვლევების უმეტესობა მხარს უჭერს პავლოვის წინადადებას, რომ ჰიპნოზი არის შუალედური მდგომარეობა ძილსა და სიფხიზლეს შორის.

მეორეს მხრივ, ი.ბერნჰეიმი, ჰიპნოზის მთელი თანამედროვე მიმართულების ფუძემდებელი, ამტკიცებდა, რომ შემოთავაზების განსახორციელებლად არ არის საჭირო აღწერილ მდგომარეობაში ჩაძირვა ადამიანზე, მაგრამ ეს მდგომარეობა უფრო მეტს გახდის ამა თუ იმ წინადადებას ეფექტური და მისაღები კლიენტისთვის.

ახლა ვნახოთ რა არის სახელმწიფოს ფუნქცია, რომელსაც ჩვენ ამდენი ადგილი დაუთმეთ და გავარკვიოთ როგორ უკავშირდება ის ტრანსფორმაციულ ხელმძღვანელობას. ეს მდგომარეობა მოიცავს ქერქსა და სუბკორტიკალურ ზონაში აგზნების და დათრგუნვის პროცესების თანაფარდობას. პირველი პასუხისმგებელია ლოგიკურ აზროვნებაზე, მეორე კი ჩვენს ემოციებზე. ჰიპნოზის მდგომარეობის გააქტიურების ამოცანაა კრიტიკისა და ლოგიკური აზროვნების გამორთვა. ამისათვის ადამიანი შეიძლება მართლაც ჩაეფლო ნახევარ დოზაში, მაგრამ თქვენ შეგიძლიათ გამოიყენოთ სხვა მეთოდები, მაგალითად, მასში ამა თუ იმ ემოციური მდგომარეობის გასაღვიძებლად. მოგეხსენებათ, ჩვენი ცნობიერების / ყურადღების მოცულობა შეზღუდულია და ემოციებიც ამ მოცულობის ნაწილს იკავებენ. რაც უფრო მეტი ცნობიერების მოცულობა მიდის უცხო ობიექტებსა და პროცესებზე, მით უფრო ნაკლები რჩება კრიტიკისა და წინადადებებისათვის.

ჩვენ შეგვიძლია ამის ილუსტრირება მაგალითით. დავუშვათ, პაციენტმა ახლახანს მისცა ტესტის შედეგები ექიმს და ელოდება მისგან დიაგნოზს. ამ დიაგნოზს მისთვის საბედისწერო მნიშვნელობა აქვს - ექიმის მომდევნო რამდენიმე სიტყვას შეუძლია განსაზღვროს მისი ბედი. ექიმი ამბობს, რომ ყველაფერი კარგადაა, პაციენტი წყნარდება და მშვიდად ბრუნდება სახლში. ეს იყო წინადადება. ყოველივე ამის შემდეგ, პაციენტს წამითაც არ შეუპარვია ეჭვი ექიმის ნათქვამში. და სისულელე იქნებოდა არ ენდო ამ სიტუაციას. უფრო მეტიც, პაციენტს არ დასჭირდა ევთანაზია ან სხვა ოპერაციების ჩატარება. საკმარისია იყო მხოლოდ ის პიროვნება, რომელზეც პაციენტს აქვს ექსპერტის აზრი. ყველაზე გასაკვირი ის არის, რომ თუ ექიმმა გამოაცხადა წარუმატებელი დიაგნოზი და ამავე დროს შეცდა, მაშინ პაციენტს შეიძლება ჰქონდეს სიმპტომები, რომლებიც ადრე არ იყო, რაც ასევე წინადადების მახასიათებელია და ემყარება გარკვეულ ფიზიოლოგიურ მექანიზმებს. აქ არ განიხილება ერთი უნდა ითქვას, რომ დიაგნოზის გამოცხადების მომენტში, ადამიანის თავში ჩნდება იდეა, იქმნება დომინანტი, რომელიც იზიდავს პაციენტის ყველა აზრს, მოქმედებას და ემოციას, რაც იწვევს ამ იდეის განხორციელებას.

ამრიგად, შეთავაზებისთვის, ეს იყო საკმარისი უბრალო ნდობა, რწმენა სხვა ადამიანის გამოცდილებისადმი და ძლიერი ემოციური აღგზნება.

ახლა მკითხველისთვის სრულიად გასაგები იქნება, თუ როგორ არის დაკავშირებული ტრანსფორმაციული ხელმძღვანელობა, სადაც მთავარი აქცენტი კეთდება სანდო ურთიერთობების დამყარებაზე, ლიდერის ხედვის შექმნაზე და ლიდერის ქარიზმაზე, ჰიპნოზის პროცესებთან.

სხვა კონცეფცია, რომელიც განმარტავს ტრანსფორმაციული ლიდერის გავლენას მიმდევრებზე, არის სოციალური სწავლების თეორია, რომლის მთავარი გამომხატველია ალბერტ ბანდურა. სოციალური სწავლების თეორია აცხადებს, რომ ორგანიზმს შეუძლია ისწავლოს არა მხოლოდ კლასიკური ან ოპერატიული განპირობებით, არამედ ჩვეულებრივი იმიტაციითაც.ფიზიოლოგიურად, იმიტაციას წინასწარ განსაზღვრავს სარკისებრი ნეირონების არსებობა, რომლებიც აცნობიერებენ სხვა ადამიანების ქცევის ამოცნობისა და გაგების ფუნქციას. უფრო მეტიც, ა.ბანდურას კონცეფციის შესაბამისად, ინდივიდს არ სჭირდება გამაძლიერებელი მოქმედება იმიტაციური მოქმედებისთვის, პირიქით, ასეთი ქმედების შესრულება თავისთავად ემსახურება განმტკიცებას და მომავალში ავტომატურად შესრულდება. აქედან გამომდინარე მნიშვნელოვანია ტრანსფორმაციულ ლიდერობაში მაგალითის მიცემის მნიშვნელობა.

მიბაძვისა და შემოთავაზების პროცესები საკმაოდ მსგავსია, ფაქტობრივად, სხვა ადამიანის მიერ მოწოდებული ქცევის მოდელი თავისთავად ემსახურება წინადადებას. მაშასადამე, მოდელის თვისებები ორივე შემთხვევაში ერთნაირია - მოდელი უნდა იყოს ნათელი, უჩვეულო, მიმზიდველი და მნიშვნელოვანი ქცევის დემონსტრირება. ამ თვისებებს იძლევა თვით ა. ბანდურა.

ლიდერობის განვითარების მექანიზმები

ტრანსფორმაციულ ლიდერობაში დიდი ყურადღება ეთმობა გონებამახვილობას. ლიდერმა ცნობიერების სფეროში უნდა შეიტანოს თავისი ემოციები, საჭიროებები, მოტივები, აზრები, ქცევა და მიმდევრებში თანდაყოლილი იგივე თვისებები. ლიდერმა უნდა ჩამოაყალიბოს ხედვა, რომელიც ემყარება საკუთარ და სხვათა საჭიროებებს. ამრიგად, ლიდერს მოეთხოვება მკაფიოდ იცოდეს თავისი ფსიქიკური პროცესები და განსაკუთრებით ემოციური მდგომარეობა (ყოველივე ამის შემდეგ, სწორედ ემოციების საშუალებით ვლინდება ჩვენი მოთხოვნილებებიც). ასე რომ, ლიდერები ან სპონტანურად განიცდიან მათ მიერ გამოვლენილ ემოციებს [2; 6; 9], ან შექმნას და წარმოაჩინოს შესაბამისი ემოციები [20]. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ლიდერები აკონტროლებენ თავიანთ გრძნობებს და / ან გამოხატვას, ანუ ასრულებენ ემოციურ სამუშაოს [7; თოთხმეტი].

ჯონ მაიერისა და პიტერ სოლოვეის ემოციური ინტელექტის თეორია, შემდგომში შემუშავებული გოლმან დანიელის მიერ, ყველაზე ნათლად აღწერს ამ მიმართულებით ლიდერის ფიგურას.

ემოციური ინტელექტის კონცეფცია ემყარება რეგიონების ტვინში ერთობლივად ემოციურ ტვინს (ლიმბური სისტემა) არსებობას. ემოციური ტვინი პასუხისმგებელია როგორც ემოციების გამოხატვაზე, ასევე მეხსიერებაზე. ამრიგად, დამახსოვრების დროს ჰიპოკამპი (ემოციური ტვინის ერთ -ერთი ზონა) აერთიანებს სენსორულ ინფორმაციას ემოციურ მდგომარეობასთან და მსგავსი სენსორული ინფორმაციის შემდგომი წარმოდგენისას იქმნება უკვე აღბეჭდილი ემოციური რეაქცია.

თეორიის ავტორების აზრით, მაგალითად, ადამიანის ინტუიცია ემყარება ამ პროცესებს. ინდივიდს, რომელიც აღმოჩნდება ახალ სიტუაციაში, შეუძლია შეაფასოს ის როგორც ხელსაყრელი ლოგიკის თვალსაზრისით, მაგრამ შეხედულება სხვა რამეს ამბობს. ეს განპირობებულია იმით, რომ ეს ახალი სიტუაცია წააგავს მსგავს სიტუაციას წარსულში, რამაც ცუდი შედეგი გამოიღო და ახლა თავს იგრძნობს, მაშინ როდესაც ინდივიდი შეიძლება არ იყოს ინფორმირებული ამ კავშირზე. ამრიგად, საკუთარი თავის რწმენის გამომუშავებით, ინდივიდი ავითარებს ინტუიციას და მას აქვს შესაძლებლობა თავიდან აიცილოს არასასურველი სიტუაციები წინასწარ.

თუმცა, ემოციური ინტელექტი არის რაღაც განსხვავებული და მეტი ვიდრე ემოციური ტვინი და უფრო მეტად მოიცავს ტვინის მთელ ფუნქციონირებას. ამრიგად, დანიელ გოლმანი განსაზღვრავს ემოციური ინტელექტის შემდეგ კომპონენტებს: საკუთარი თავის და ემოციების ცოდნა; საკუთარი თავის და გრძნობების მართვის უნარი; სხვა ადამიანების გრძნობებისა და სურვილების გაგების უნარი; უნარი მართოს სხვა ადამიანების გრძნობები და სურვილები.

ეს თვისებები უფრო მეტად მიუთითებს ტვინის ინტეგრალური მუშაობის და მისი ლოგიკური ნაწილის კიდევ უფრო გამოყენების აუცილებლობაზე. ინდივიდს სჭირდება მისი სხეულებრივი, ემოციური და ფიზიოლოგიური რეაქციების გადატანა, რასაც ის ჩვეულებრივ ვერ ამჩნევს, ცნობიერ დონეზე. ლიდერმა ასევე უნდა დააკავშიროს გარკვეული გარეგანი ატრიბუტები, რომლებსაც სხვა ადამიანები ავლენენ კონკრეტულ ემოციურ მდგომარეობასთან.

კითხვა ის არის, შესაძლებელია თუ არა საერთოდ აღწერილი თვისებების განვითარება საკუთარ თავში და, თუ ასეა,რამდენად რთულია ამის გაკეთება და რა მექანიზმია.

უნდა ითქვას, რომ ამ დროისთვის არ არსებობს ემოციური ინტელექტის უშუალო განვითარების ერთი მეთოდიკა. საკმაოდ დიდი რაოდენობით ტარდება სხვადასხვა ტრენინგები, მაგრამ როგორც წესი, ისინი არ გულისხმობენ გამოყენებულ ვარჯიშებსა და ემოციური ინტელექტის კონცეფციას შორის კავშირის ნათელ გამართლებას. ამასთან, ავტორს სურს მიუთითოს ერთ -ერთი სფერო, რომელსაც შეუძლია შეასრულოს ემოციური ინტელექტის განვითარების მიზნები - ეს არის გეშტალტთერაპია.

გეშტალტ თერაპიის არსი მცირდება მათი ემოციებისა და მოთხოვნილებების გაცნობიერებით, მათი შემდგომი განხორციელებით. გეშტალტთერაპიის პროცესში მიიღწევა თანხვედრის მდგომარეობა - როდესაც რასაც ჩვენ ვამბობთ და ვაკეთებთ პირდაპირ შეესაბამება იმას, რაც ჩვენ გვინდა და ვგრძნობთ.

კონგრუგენცია პირდაპირ კავშირშია ლიდერობაში ზედაპირული და ღრმა მოქმედების ცნებებთან. ემოციები, რასაც ლიდერი განიცდის სინამდვილეში, შეიძლება განსხვავდებოდეს იმისგან, რისი დემონსტრირებაც სურს მისი მიმდევრებისთვის [16]. ამ შემთხვევაში ლიდერი თრგუნავს იმ ემოციებს, რასაც განიცდის და იმიტირებას უკეთებს იმ ემოციებს, რომლებიც მას მიზანშეწონილად მიაჩნია [14]. მაგალითად, ლიდერს შეუძლია აჩვენოს ენთუზიაზმი ამის განცდის გარეშე, ან შეცვალოს საკუთარი შინაგანი გრძნობები და "შეეგუოს" შესაბამის ემოციებს [7; რვა].

ზედაპირული მოქმედება ეხება დაკვირვებადი ემოციის მოდელირების პროცესს, რომელსაც ლიდერი რეალურად არ განიცდის. A. Ya. Chebykin- ის თანახმად, მუშები, როგორც წესი, ზედაპირულ მოქმედებას უკავშირებენ სამუშაოს არასასურველ შედეგებს. ის ყველაზე ხშირად უარყოფითად არის დაკავშირებული ამოცანასთან, შესაძლოა იმიტომ, რომ "ზედაპირულ მუშაკებს" შეზღუდული შემეცნებითი რესურსი აქვთ ამოცანის ამოსახსნელად. რესურსების კონსერვაციის თეორიის თანახმად (S. E. Hobfoll, 1989), მომსახურების პროცესში, ზედაპირული მოქმედება ხარჯავს მნიშვნელოვან შემეცნებით რესურსებს მუდმივ თვითმონიტორინგსა და თვითკორექციაზე.

ამის საპირისპიროდ, ღრმა მოქმედება ასოცირდება სამუშაოს სასურველ შედეგთან. ეს შეიძლება განპირობებული იყოს კლიენტის პოზიტიური პასუხით იმ თანამშრომლის მომსახურებაზე, რომელიც ემორჩილება ემოციური მუშაობის ამ ფორმას. ეს მას საშუალებას აძლევს გამოიმუშაოს მეტი შემეცნებითი რესურსი მომსახურების პროცესში, ვიდრე მოიხმაროს [7]. ღრმა მოქმედების პროცესსა და სამუშაო კმაყოფილებას შორის პოზიტიური დამოკიდებულება აღინიშნება "ღრმა მოქმედების მსახიობებს" შორის, რომლებიც სამსახურში თავს ავთენტურად გრძნობენ, რაც ხელს უწყობს "სასიამოვნო" სამუშაო გამოცდილებას [9].

მარტივად რომ ვთქვათ, ზედაპირული (შეუსაბამო მოქმედებით), ბევრი გონებრივი და ზოგჯერ ფიზიკური ენერგია მიდის შინაგან ბრძოლაში ნამდვილ ემოციებსა და ნაჩვენებ ემოციებს შორის. ღრმა (თანმიმდევრული) მოქმედების შემთხვევაში, პირიქით, ემოციები თავად ემსახურება ენერგიის წყაროს, რომელიც გადადის ერთ არხში.

რასაკვირველია, ეს მდგომარეობა დაუყოვნებლივ არ მიიღწევა, გეშტალტ თერაპია შედის ფსიქოთერაპიის გრძელვადიანი ტიპების კატეგორიაში, შესაბამისად, ვარჯიში შეიძლება გაგრძელდეს წლების განმავლობაში. თუმცა, ჩვენ ახლა ვსაუბრობთ ნევროზულ ადამიანებზე, ვისთვისაც მათი და სხვების ემოციების გაგება თავდაპირველად რთული ამოცანაა. სრულიად ჯანმრთელი ადამიანებისთვის ასეთი პრობლემები არ უნდა არსებობდეს.

გეშტალტთერაპიაში ცნობიერების განვითარების მექანიზმის გათვალისწინებით, აღსანიშნავია ძირითადი პუნქტები. საკუთარი გრძნობების გაგება მიიღწევა სხეულის შეგრძნებების, ემოციური მდგომარეობისა და შემეცნებითი გაგების მუდმივი ასოციაციის საშუალებით. ეს კეთდება კითხვების "რას გრძნობ?" / "რა შეგრძნებები გაქვს სხეულში, როდესაც ამას ამბობ?" თანდათანობით, ადამიანი სწავლობს ემოციების უფრო დახვეწილი ჩრდილების ამოცნობას. ის სწავლობს ემოციების დასახელებას და ამით განასხვავებს მათ. დაბოლოს, ის სწავლობს მიმდინარე ემოციის გაგებას, როგორც ასეთს, სიტყვებისა და სხეულის შეგრძნებების ასოციაციის საშუალებით.

ეს კონცეფცია ემყარება იმ ფაქტს, რომ ადამიანი თავად სწავლობს ონტოგენეზის პროცესში თავისი ემოციების აღიარებას და გაგებას გარკვეული სხეულის შეგრძნებების განსაზღვრით კონკრეტული ემოციის სახელით.

ემოციისა და მოთხოვნილების განსაზღვრის შემდეგ ინდივიდს ასწავლიან განსაზღვროს ის ობიექტი, რომლისკენაც არის მიმართული ეს მოთხოვნილება, ე.ი. არსებითად აყალიბებს ხედვას.საბოლოო ჯამში, ისინი მუშაობენ ადამიანთან ემოციის გაცნობიერებაზე (მაგალითად, მას შეიძლება სთხოვონ გამოხატოს თავისი რისხვა სწორედ კონსულტაციურ სიტუაციაში). თუმცა, ინდივიდი არა მხოლოდ გამოხატავს თავის ემოციას, ის სწავლობს ამის ყველაზე ეფექტურად გაცნობიერებას (როდესაც ადამიანმა სრულად გამოხატა თავისი რისხვა, მას შეიძლება ჰკითხონ, როგორ შეეძლო თავისი რისხვა გამოეხატა სხვაგვარად, უფრო ეფექტურად). დასასრულს, კლიენტი აერთიანებს სესიის დროს მიღებულ გამოცდილებას და შეუძლია მისი გადაცემა სხვა სიტუაციებში.

ამრიგად, ადამიანი, როგორც წესი, დანაწევრებულია, ხდება უფრო თანმიმდევრული და ინტეგრირებული. თუ ადრე, მისი სიტყვები ვერ ასახავდა მის გრძნობებს და მისი ქმედებები არ შეესაბამებოდა მის საჭიროებებს, რამაც, თავის მხრივ, კვალი დატოვა მის გარე გამოვლინებებზე, ახლა მას შეუძლია მთელი თავისი ენერგია მიმართოს მკაფიოდ დასახული ამოცანის განხორციელებას.

კითხვაზე, თუ როგორ უნდა იმოქმედოს ეს ლიდერისა და მიმდევრების ურთიერთქმედებაზე, საკმაოდ მარტივია პასუხის გაცემა. უფრო თანმიმდევრული რომ იყოს, ინდივიდი იწყებს განსხვავებულად და კერძოდ უფრო თავდაჯერებულად ქცევას, რაც მას ეფექტურ მისაბაძ ნიმუშად აქცევს. მისი ინტენსიური ემოციური მდგომარეობა ინფექციით გადაეცემა მის მიმდევრებს.

რა თქმა უნდა, უნდა აღინიშნოს, რომ ნებისმიერი სხვა ფსიქოთერაპიული მიმართულებით ვითარდება ისეთი თვისებები, როგორიცაა ცნობიერება და რეფლექსია, თუმცა, გეშტალტ თერაპია, როგორც ჩანს, ყველაზე მეტად არის ორიენტირებული ამ ამოცანაზე.

ტრანსფორმაციული და გარიგების ხელმძღვანელობა

ტრადიციულად, ტრანსფორმაციული ლიდერობისადმი მიძღვნილი პუბლიკაციები განიხილავს განსხვავებებს ტრანსფორმაციული ლიდერობის სტილსა და გარიგებულ სტილს შორის. როგორც ჩანს, ჩვენ ასევე უნდა შევეხოთ ამ საკითხს. როგორც წესი, ტრანსფორმაციული მიმართულების წარმომადგენლები აცხადებენ, რომ ტრანსფორმაციული ხელმძღვანელობა მიზნად ისახავს ინდივიდის უმაღლესი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას, ხოლო გარიგების ხელმძღვანელობა მოიცავს მხოლოდ ქვედა პირების დაკმაყოფილებას. ასეთი განცხადება უფრო სავარაუდოა, რომ გამოიყენება მარკეტინგული მიზნებისათვის, რადგან როგორც იქ, ასევე არსებობს გაცვლები. გაცვლა შეიძლება განხორციელდეს როგორც დაბალი მოთხოვნილებების დონეზე, ასევე უფრო მაღალი მოთხოვნილებების დონეზე. განსხვავება უფრო მეტად არის ამ სტილის მიერ განხორციელებული სწავლის მექანიზმებში. ტრანსფორმაციული ხელმძღვანელობისთვის მთავარი მექანიზმი არის იმიტაციური სწავლება, ხოლო გარიგებითი ხელმძღვანელობისთვის - ოპერატიული.

დასკვნა

ამ სტატიაში მცდელობა იქნა ნაწილობრივ მაინც გამოავლინოს ტრანსფორმაციული ხელმძღვანელობის ფსიქოლოგიური და ფიზიოლოგიური მექანიზმები, რაც ხელს შეუწყობს შემდგომ კვლევას ამ სფეროში, ასევე ლიდერობის თვისებების განვითარების მეთოდების შექმნას.

დასასრულს, აღსანიშნავია ტრანსფორმაციული ლიდერობის მნიშვნელოვანი წვლილი ზოგადად ლიდერობის თეორიაში. ეს არის, უპირველეს ყოვლისა, ყურადღების გადატანა ხელმძღვანელობის რაციონალური ასპექტებიდან (ფაქტობრივად, ლიდერობა), ემოციურ ასპექტებზე და, შესაბამისად, ხელმძღვანელობის არსზე, რაც პირველ რიგში ასოცირდება ადამიანების მოტივაციასთან.

ბიბლიოგრაფია

1. T. V. ბენდას ლიდერობის ფსიქოლოგია: სახელმძღვანელო. შემწეობა. - SPb.: პეტრე, 2009.-- 448 გვ. გვ. 51
2. კოლოტი ს.ა. ემოციური ექსპრესიულობა, როგორც ემოციური მუშაობის პოზიტიური რესურსი [ტექსტი] / SA Kolot // Science i ovggga. - 2009. - No 6. - S. 20-26.
3. ტრუნოვი დ.გ. რელიგიური ქადაგების გავლენის ფსიქოლოგიური მექანიზმები // რელიგია ცვალებად რუსეთში. რუსული სამეცნიერო-პრაქტიკული კონფერენციის რეფერატები (2002 წლის 22-23 მაისი). - T. 1.- პერმი, 2002.-- გვ. 107-110 წწ
4. Ჩემგან. გაექცე თავისუფლებას. - მ.: პროგრესი, 1989 წ.- გვ. 271
5. აშკანასი, ბ.ცე // ემოციები სამუშაო ადგილზე: თეორია, კვლევა და პრაქტიკა. - Westport, CT: კვორუმი, 2000. - გვ. 221-235.
6. Avolio B. J., Bass, B. M. Transformational ხელმძღვანელობა, ქარიზმა და მის ფარგლებს გარეთ [ტექსტი] / B. J. Avolio, B. M. Bass // განვითარებადი ხელმძღვანელობის ხედები. - Lexington Books, 1988. - გვ. 29-50.
7. Brotheridge C. M. - 2006. - V. 28. - გვ. 295-309.
8. კონელი ს. ემოციების როლის უფრო ახლო დათვალიერება ქარიზმატულ და ტრანსფორმაციულ ლიდერობაში [ტექსტი] / ს. კონელი, ბ. გადისი, ვ. ჰელტონ-ფაუტი // ტრანსფორმაციული და ქარიზმატული ხელმძღვანელობა, 2: გზა წინ. - წმ. ლუი, MO: Elsevier, 2002. გვ. 244-259.
9. Damen F. აფექტური შეჯიბრი ლიდერობაში: ლიდერის ემოციური ჩვენება, მიმდევართა დადებითი გავლენა და მიმდევრების შესრულება [ტექსტი] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Journal of Applied Social Psychology. - 2008. - V. 38. - გვ. 868-902.
10. დიფენდორფი ჯ.მ. ორგანიზაციულ დონეზე გავლენა კლიენტებთან თანამშრომლების ემოციურ ჩვენებებზე [ტექსტი] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // ნაშრომში წარმოდგენილია SIOP, Atlanta, GA. - 2010. - გვ. 227-267.
11. ფრიდლენდ W. ქარიზმის სოციოლოგიური კონცეფციისთვის // სოციალური ძალები. 1964. ტ. 43. No112.
12. ჯორჯ ჯ.მ. ემოციები და ლიდერობა: ემოციური ინტელექტის როლი [ტექსტი] / ჯ. მ. გიორგი // ადამიანური ურთიერთობები. - 2000. - V. 53. - გვ. 1027-1055.
13. Glassman R. ლეგიტიმურობა და წარმოებული ქარიზმა // სოციალური კვლევა. 1975. ტ. 42. No4.
14. ჰოჩშილდი ა.რ. მართული გული: გრძნობების კომერციალიზაცია [ტექსტი] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003.- 327 გვ.
15. კანი W. A. პირადი ჩართულობისა და სამსახურში ჩართულობის ფსიქოლოგიური პირობები [ტექსტი] / W. A. Kahn // Academy of Management Journal. - 1990. - V. 33. - გვ. 692-724.
16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. გავლენისა და აფექტური თანხვედრის როლი ლიდერების აღქმაში: ექსპერიმენტული კვლევა [ტექსტი] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - V. 13. - გვ. 601-614.
17. Rich B. L. Job engagement: Antecedents and effects on work performance [Text] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - გვ. 617-635.
18. რობერტ ჯ. ჰაუსი, "ქარიზმატული ლიდერობის თეორია", ჰანტში და ლარსონში (რედ.), Leadership: The Cutting Edge, 1976, გვ. 189-207 წწ
19. Schaufeli W. B. გაზომვა ჩართულობისა და გადაწვის: ორი ნიმუშის დამადასტურებელი ფაქტორული ანალიტიკური მიდგომა [ტექსტი] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. - 2002. - V. 3. - გვ. 71-92.
20. ვან კლეფი გ.ა. მგრძნობიარე განწყობა თუ ცივი გამოთვლა? ლიდერის ემოციური ჩვენების გავლენა გუნდის მუშაობაზე დამოკიდებულია მიმდევართა ეპისტემიურ მოტივაციაზე [ტექსტი] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Academy of Management Journal. - 2009. - V. 52. - გვ. 562-580.
21. ვებერი მ. ეკონომიკა და საზოგადოება. ბერკლი და ა.შ., 1978 წ.
22. უილნერ ა. ჯადოქრები: ქარიზმატული პოლიტიკური ხელმძღვანელობა. - ლ., 1984 წ.
23. ჟუ ვ. მიმდევართა მახასიათებლების მოდერაციული როლი ტრანსფორმაციული ხელმძღვანელობითა და მიმდევრით [ტექსტი] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Group & Organization Management. - 2009. - V. 34. - გვ. 590-619.