თეორიების მიმოხილვა სიტუაციური ლიდერობის მიდგომის ფარგლებში

2024 ავტორი: Harry Day | [email protected]. ბოლოს შეცვლილი: 2023-12-17 15:48

ლიდერობის თეორიების განვითარების სიტუაციური მიდგომა შეიძლება გაგებული იყოს როგორც ქცევითი მიდგომისა და თვისებების თეორიის ნაკლოვანებების დაძლევის მცდელობა.

თვისებების თეორიაში ლიდერი განისაზღვრება, როგორც გარკვეული თვისებების მქონე, რაც მას საშუალებას აძლევს დაიკავოს დომინანტური პოზიცია. თუმცა, ასეთი პოზიცია არ იძლევა ლიდერების მიზანმიმართულად განათლების საშუალებას, ვინაიდან ლიდერული თვისებები თანდაყოლილად ითვლება. უფრო მეტიც, პიროვნული თვისებების თვით ინტერპრეტაცია განსხვავდებოდა ერთი ავტორიდან მეორეზე.

ქცევითი მიდგომა, თვისებების თეორიის ნაკლოვანებების გადალახვის მიზნით, კონცენტრირებულია ეფექტური ლიდერებისათვის დამახასიათებელი ქცევების გამოვლენაზე. ამ მიდგომის მთავარი უპირატესობა იყო ლიდერების იმ მახასიათებლებისა და ქცევითი მახასიათებლების იდენტიფიცირება, რომელთა უშუალო დაკვირვება შესაძლებელია და, შესაბამისად, მათი მოდელირება და სხვა ადამიანებისთვის გადაცემა უნარების სახით. ამრიგად, პირველად შესაძლებელი გახდა ლიდერობის უნარების სწავლება. თუმცა, როგორც კი მეცნიერებმა დაიწყეს ერთი, ყველაზე ეფექტური სტილის იზოლირების მცდელობა, აღმოჩნდა, რომ ის უბრალოდ არ არსებობს. აღინიშნა, რომ სხვადასხვა ქცევითი სტილი შეიძლება იყოს ეფექტური სიტუაციიდან გამომდინარე. ასე ჩაეყარა საფუძველი ლიდერობის შესწავლის სიტუაციურ მიდგომას. ზოგიერთი ახალი თეორია გარემოს განიხილავს, როგორც გადამწყვეტ ფაქტორს ლიდერის ნომინაციაში, ზოგი მიიჩნევს გარემოს გავლენას ქცევითი სტილის ან პიროვნების თვისებების კომბინაციაში. შესაბამისად, ჩვენ განვიხილავთ სიტუაციურ, სიტუაციურ-ქცევითი და სიტუაციურ-პიროვნების თეორიებს.

სიტუაციური თეორიები

თეორიების ეს ჯგუფი ემყარება ვარაუდს, რომ ლიდერობა გარემოს ფუნქციაა. ეს მიდგომა იგნორირებას უკეთებდა ადამიანთა ინდივიდუალურ განსხვავებებს და ხსნიდა მათ ქცევას მხოლოდ გარემოს მოთხოვნებით.

ამრიგად, ჰერბერტ სპენსერი [10] აღნიშნავს, რომ ადამიანი არ ცვლის დროს (როგორც ეს პოსტულატიზირებულია "დიდი კაცის" თეორიაში), არამედ ის დრო, რომელიც ქმნის დიდ ადამიანებს.

ე.ბოგარდუსის აზრით, ჯგუფში ლიდერობის ტიპი დამოკიდებულია ჯგუფის ბუნებაზე და მის წინაშე მდგარ პრობლემებზე.

ვ.ჰოკინგმა თქვა, რომ ლიდერობა არის ჯგუფის ფუნქცია, რომელიც გადაეცემა ლიდერს, იმ პირობით, რომ ჯგუფი მზად იქნება დაიცვას ლიდერის მიერ წამოყენებული პროგრამა.

ადამიანმა წამოაყენა ორი ჰიპოთეზა: ეს არის სიტუაცია, რომელიც განსაზღვრავს როგორც თავად ლიდერს, ასევე მის თვისებებს; თვისებები, რომლებიც განსაზღვრულია სიტუაციით, როგორც ლიდერობა, არის წინა ლიდერობის სიტუაციების შედეგი.

ჯ. შნაიდერმა აღმოაჩინა, რომ გენერლების რაოდენობა ინგლისში სხვადასხვა დროს განსხვავდებოდა სამხედრო კონფლიქტების რაოდენობის პირდაპირ პროპორციულად.

სხვა თეორია ამ მხრივ არის ლიდერობის, როგორც ჯგუფის ფუნქციის თეორია, შემუშავებული გ.ჰომანსის მიერ. თეორიის ძირითადი საფუძველია ის, რომ სოციალურ ჯგუფს სჭირდება ლიდერი, რომელიც გაგებულია, როგორც პიროვნება, რომელიც ასახავს ჯგუფის ღირებულებებს, შეუძლია დააკმაყოფილოს ჯგუფის მოთხოვნილებები და მოლოდინები.

ასევე, R. M. Stogdill– ის სიტუაციური ლიდერობის თეორია ვარაუდობს, რომ ადამიანი ხდება ლიდერი არა მისი თვისებების, არამედ სიტუაციის გამო. ერთი და იგივე პირი შეიძლება გახდეს ლიდერი ერთ სიტუაციაში და არა ლიდერი სხვა სიტუაციაში [3].

თეორიების ეს ჯგუფი არ უარყოფს პიროვნების პიროვნული თვისებების როლს, მაგრამ ის უპირატესობას ანიჭებს სიტუაციას. ყოველივე ამის შემდეგ, ეს არის სიტუაცია, რომელიც განსაზღვრავს მოთხოვნილი იქნება თუ არა გარკვეული პიროვნული თვისებები. ამისათვის ეს კონცეფცია აკრიტიკებს მეცნიერებს, რომლებიც მიუთითებენ ლიდერის აქტიური როლის, სიტუაციის შეცვლისა და მასზე ზემოქმედების უნარის გათვალისწინების აუცილებლობაზე.

ამ კრიტიკის საფუძველზე რიგი მკვლევარები ცდილობდნენ თეორიის ნაკლოვანებების გამოსწორებას. კერძოდ, A. Hartley ავსებს მას შემდეგი დებულებებით:

1. ლიდერის სტატუსის მოპოვება ერთ სიტუაციაში ზრდის ლიდერის სტატუსის მოპოვების შანსებს სხვა სიტუაციებში;
2. არაფორმალური უფლებამოსილების შეძენა ხელს უწყობს ფორმალურ თანამდებობაზე დანიშვნას, რაც ხელს უწყობს ლიდერობის კონსოლიდაციას;
3. ადამიანის აღქმის სტერეოტიპული ხასიათის გამო, ადამიანი, რომელიც ერთ სიტუაციაში ლიდერია, მიმდევრების მიერ აღიქმება როგორც ლიდერი მთლიანობაში;
4. სათანადო მოტივაციის მქონე ადამიანები უფრო ხშირად ხდებიან ლიდერები.

ეს დამატებები მეტწილად ემპირიულია.

საინტერესო თეორიაა ასევე ს. კეროუს და ჯ. ჟერმიერის (ს. კერი და ჯ. ჟერმიერი) "ხელმძღვანელობის შემცვლელების" თეორია [8], მათ მიერ შემოთავაზებული 1978 წელს. ავტორები არ უარყოფენ ლიდერის გავლენას მიმდევრების მუშაობაზე, თუმცა, ისინი აღნიშნავენ, რომ ლიდერის ყოფნა არ არის აუცილებელი პირობა ჯგუფის მუშაობისთვის, ვინაიდან ლიდერის არყოფნა შეიძლება ანაზღაურდეს თავად სიტუაციის პარამეტრები.

ეს პარამეტრები, სახელწოდებით "შემცვლელობა ლიდერობისთვის", იყოფა სამ ჯგუფად: დაქვემდებარებულებთან დაკავშირებული (შესაძლებლობები, ექსპერტული ცოდნა, გამოცდილება, დამოუკიდებლობის სურვილი, ჯილდოს ღირებულება), დაკავშირებული ამოცანასთან (სტრუქტურა, რუტინული, ცალსახა გზები შესრულების და ა.შ.) და ორგანიზაციასთან დაკავშირებული (პროცესების ფორმალიზაცია, ურთიერთობების მოქნილობა, ხელქვეითებთან კონტაქტის არარსებობა და სხვა). ამრიგად, თუ დაქვემდებარებულს აქვს ცოდნა და გამოცდილება, ამოცანა ნათელია და სტრუქტურირებული და მისი განხორციელების პროცესი ფორმალიზებულია, არ არის საჭირო ლიდერი.

მოდელს ხშირად აკრიტიკებენ მეთოდოლოგიური კვლევის პრობლემების გამო (დიონი და კოლეგები, 2002), გრძივი კვლევის არარსებობა (კელერი, 2006) და ლიდერობის შემცვლელების შეუსაბამობა კონკრეტული ქცევით (იუკლი, 1998).

ზოგადად, სიტუაციის თეორიაზე საუბრისას, მხოლოდ ზემოთქმული კრიტიკის გამეორება შეიძლება: მიუხედავად ყველა ცვლილებისა, ლიდერობისადმი სიტუაციური მიდგომისას, პირადი და ქცევითი ფაქტორების არასათანადო შეფასება ფატალურია. რომ აღარაფერი ვთქვათ პრობლემისადმი სისტემატური და პროცესული მიდგომის აუცილებლობაზე. მეორეს მხრივ, სიტუაციური თეორია ინარჩუნებს თავის შესაბამისობას, როგორც უფრო ვრცელი თეორიების დამატებას და ავლენს ლიდერების ფორმირების რიგ ცალკეულ ასპექტებს.

სიტუაციურ-ქცევითი თეორიები

თეორიების ამ ჯგუფის წარმომადგენლები ნაწილობრივ ეყრდნობიან ქცევით მიდგომას, ე.ი. თავიანთ მოდელებში იყენებენ ლიდერის ქცევითი სტილის კონცეფციას, მაგრამ მთავარი განსხვავება ისაა, რომ ისინი არ ცდილობენ ლიდერობის ყველაზე ეფექტური სტილის გამოვლენას, არამედ მიუთითებენ, რომ თითოეული სტილი შეიძლება იყოს ეფექტური შესაბამის სიტუაციაში. ამრიგად, სიტუაციურ-ქცევითი მოდელების უმეტესობა მოიცავს ორ პარამეტრს: ლიდერის ქცევითი სტილის პარამეტრებს და სიტუაციის პარამეტრებს.

ამ ტენდენციის პირველი მომხრეები 1958 წელს იყვნენ Tannenbaum & Schmidt [12]. მათ შეაფასეს იმ დროს ცნობილი ლიდერობის სტილები, მიიღეს ლიდერობის მასშტაბი, რომლის უკიდურესი წერტილები მიუთითებდა:

1. ავტორიტარული ტიპის ლიდერი (ორიენტირებულია ამოცანაზე, იყენებს ძალაუფლებას ქვეშევრდომთა მაქსიმალურ და მინიმალურ თავისუფლებაზე);
2. დემოკრატიული ტიპის ლიდერი (ფოკუსირებულია კოლექტიური გადაწყვეტილების მიღებაზე, მაქსიმალურად იყენებს თავისი მიმდევრების თავისუფლებას ძალაუფლების მინიმალური ნდობით).

ლიდერობის დანარჩენი სტილი იყო ზემოთ მოყვანილი ორი შუალედური ვერსია. თითოეული სტილი შეირჩა შემდეგი ფაქტორების გათვალისწინებით:

1. ლიდერის მახასიათებლები: მისი ღირებულებები, ქვეშევრდომებისადმი ნდობა, პრეფერენციები, უსაფრთხოების განცდა გაურკვევლობის სიტუაციაში;
2. დაქვემდებარებულთა მახასიათებლები: დამოუკიდებლობის მოთხოვნილება; პასუხისმგებლობა; წინააღმდეგობა გაურკვევლობის მიმართ; გადაწყვეტისადმი ინტერესი; მიზნის გააზრება; საექსპერტო ცოდნისა და გამოცდილების ხელმისაწვდომობა;
3. სიტუაციური ფაქტორები: ორგანიზაციის ტიპი, ჯგუფური მუშაობის ეფექტურობა, პრობლემის ხასიათი და დროის შეზღუდვები.

ამრიგად, წარმატებული ითვლება მხოლოდ ის ლიდერი, რომელიც ითვალისწინებს სიტუაციურ ცვლადებს და შეუძლია შეცვალოს თავისი ქცევა მათზე დამოკიდებულებით.

ლიდერობის ერთ -ერთი ყველაზე ცნობილი მოდელია ფრედ ფიდლერის სიტუაციური ლიდერობის მოდელი [4], რომელიც განასხვავებს ლიდერობის ქცევის სამ ფაქტორს:

1. ლიდერსა და მიმდევრებს შორის ურთიერთობა: ლიდერის ნდობა, მიმდევართათვის მიმზიდველობა და მათი ერთგულება;
2. ამოცანის სტრუქტურა: დავალების რუტინა, სიცხადე და სტრუქტურირება;
3. ოფიციალური უფლებამოსილებები (განისაზღვრება კანონიერი უფლებამოსილების ოდენობით).

ლიდერის ლიდერობის სტილის დასადგენად გამოიყენება NPK ინდექსი (ყველაზე ნაკლებად სასურველი კოლეგა). ინდექსი გამოითვლება მენეჯერის კითხვით CPD– ს მიმართ მისი დამოკიდებულების შესახებ. თუ ადამიანი აღწერს CPD– ს პოზიტიურად, ეს ნიშნავს რომ ის იყენებს ურთიერთობაზე ორიენტირებულ სტილს. ვინმე, ვისი აღწერაც უარყოფითია, იყენებს ამოცანაზე ორიენტირებულ სტილს.

ორივე სტილი შეიძლება გამოყენებულ იქნას ორი ტიპის სიტუაციაში. ყველაზე ხელსაყრელი სიტუაციაა, როდესაც ამოცანა არის სტრუქტურირებული, დიდი ოფიციალური უფლებამოსილება და კარგი ურთიერთობა დაქვემდებარებულებთან. სიტუაცია, რომელშიც ოფიციალური უფლებამოსილება არის მცირე, ცუდი ურთიერთობა ქვეშევრდომებთან და ამოცანა არ არის სტრუქტურირებული, პირიქით, ყველაზე ნაკლებად ხელსაყრელია.

ეფექტურობა მიიღწევა მაშინ, როდესაც ყველაზე მცირე და ხელსაყრელ სიტუაციებში ლიდერები ახორციელებენ სამუშაოზე ორიენტირებულ სტილს, ხოლო ნეიტრალურ სიტუაციებში-ურთიერთობაზე ორიენტირებულ სტილს.

და მიუხედავად იმისა, რომ თითოეულ სიტუაციას აქვს საკუთარი ლიდერობის სტილი, ფიდლერი ამტკიცებს, რომ ამ ლიდერის სტილი არ იცვლება, ამიტომ ვარაუდობენ, რომ იგი თავდაპირველად მოთავსდება იმ სიტუაციებში, სადაც მისი ხელმძღვანელობის სტილი იქნება ყველაზე ეფექტური.

ფიდლერის მოდელი, მართალია ერთ -ერთი ყველაზე პოპულარულია, მაგრამ ასევე ხშირად აკრიტიკებენ ექსპერტებს. ვინაიდან, ჯერ ერთი, ფიდლერის კვლევების გამეორებამ ყოველთვის არ მისცა მსგავსი შედეგი მკვლევარის მიერ მიღებულს, მეორეც, ისეთი კრიტერიუმი, როგორიცაა NPS ინდექსი, უბრალოდ არ შეიძლება ჩაითვალოს მართებულად, და მესამე, ფიდლერის მიერ გამოყენებული შეზღუდული ფაქტორები მიუთითებს შეუძლებლობაზე "ხელსაყრელი" სიტუაციის სრული აღწერა. ასევე საინტერესოა, რომ NPS ინდექსი გვთავაზობს წინააღმდეგობას ურთიერთობაზე ორიენტირებულ სტილსა და შედეგზე ორიენტირებულ სტილს შორის, მაგრამ ეს ყოველთვის ასე არ არის.

სიტუაციური ხელმძღვანელობის კიდევ ერთი მოდელი, სახელწოდებით "გზა - მიზანი", შეიმუშავეს ტერენს მიტჩელმა და რობერტ ჰაუსმა (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. იგი ვარაუდობს, რომ ლიდერობა მიიღწევა ლიდერის უნარით, მოახდინოს გავლენა ჯგუფის მიზნების მიღწევის გზებსა და საშუალებებზე, რაც აიძულებს ადამიანებს გახდნენ მისი მიმდევრები. ლიდერის არსენალი მოიცავს შემდეგ ტექნიკას: დაქვემდებარებულისგან მოლოდინების გარკვევას; მენტორირება და დაბრკოლებების აღმოფხვრა; დაქვემდებარებულთა საჭიროებების შექმნა, რომელთა დაკმაყოფილებაც მას თავად შეუძლია; დაქვემდებარებულთა მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება მიზნის მისაღწევად.

ამ მოდელში გათვალისწინებულია ლიდერობის შემდეგი სტილები:

1. დამხმარე სტილი (პიროვნებაზე ორიენტირებული): ლიდერი დაინტერესებულია დაქვემდებარებულთა მოთხოვნილებებით, არის ღია და მეგობრული, ქმნის დამხმარე ატმოსფეროს, ემორჩილება ქვეშევრდომებს როგორც თანასწორებს;
2. ინსტრუმენტული სტილი (ამოცანაზე ორიენტირებული): ლიდერი განმარტავს რა უნდა გააკეთოს;
3. სტილი, რომელიც ხელს უწყობს გადაწყვეტილების მიღებას: ლიდერი იზიარებს ინფორმაციას და კონსულტაციებს უწევს ქვეშევრდომებს გადაწყვეტილების მიღებისას;
4. მიღწევებზე ორიენტირებული სტილი: ლიდერი ადგენს მკაფიო და ამბიციურ მიზნებს.

მოდელის სიტუაციური ცვლადები იყოფა ორ ჯგუფად:

მიმდევრების მახასიათებლები: კონტროლის ადგილი, თვითშეფასება და კუთვნილების მოთხოვნილება

მიმდევრები, რომლებსაც აქვთ კონტროლის შიდა ლოკაცია, უპირატესობას ანიჭებენ პარტნიორის სტილს, ხოლო გარე კონტროლის მქონე პირებს - დირექტივას.

მაღალი თვითშეფასების ქვეშევრდომები არ მიიღებენ ხელმძღვანელობის ხელმძღვანელობის სტილს, ხოლო მათ, ვისაც დაბალი თვითშეფასება აქვს, პირიქით, დირექტივები სჭირდება.

მიღწევისადმი განვითარებული მოთხოვნილება მიგვითითებს იმაზე, რომ ადამიანი უპირატესობას ანიჭებს შედეგზე ორიენტირებულ ლიდერს და პირიქით, კუთვნილებისადმი განვითარებული მოთხოვნილების მქონე ადამიანები უპირატესობას ანიჭებენ მხარდაჭერაზე ორიენტირებულ ლიდერს.

ორგანიზაციული ფაქტორები: სამუშაოს შინაარსი და სტრუქტურა, ძალაუფლების ფორმალური სისტემა, ჯგუფის კულტურა

თეორია გაკრიტიკებულია ორი პუნქტით: ჯერ ერთი, სტრუქტურირებული რუტინული მუშაობა თავდაპირველად უარყოფითად აისახება ქვეშევრდომთა მოტივაციაზე და მეორეც, როლების მკაფიო განსაზღვრა არის ნებისმიერი სამუშაოს შესრულების წინაპირობა. Schriesheim & Schriesheim (1982) მიუთითებს უფრო დახვეწილ ურთიერთობაზე სამუშაო ცვლადებს შორის, როლების სიცხადესა და სამუშაო კმაყოფილებას შორის.

პოლ ჰერსი და კენ ბლანჩარდი (ჰერსი, პ., და ბლანჩარდი, კ.) [6]. შეიმუშავა სიტუაციური თეორია, რომელსაც მათ უწოდეს სიცოცხლის ციკლის თეორია. მასში ლიდერობის სტილის არჩევანი დამოკიდებულია შემსრულებლების "სიმწიფეზე". ასე გამოირჩევა ლიდერობის შემდეგი სტილები:

1. დირექტივის სტილი ასახავს წარმოების გაზრდას და ადამიანებზე ნაკლებ ყურადღებას. ის გულისხმობს მკაფიო მითითებების გაცემას;
2. დამაჯერებელი სტილი დაკავშირებულია დიდ ყურადღებას როგორც ადამიანებთან, ასევე წარმოებასთან. ლიდერი განმარტავს თავის გადაწყვეტილებებს, აძლევს შესაძლებლობას დაუსვას კითხვები და ჩაწვდეს პრობლემის არსს;
3. მონაწილეობითი სტილი აერთიანებს აქცენტს ადამიანებზე, რომლებსაც წარმოება დაბალი აქვთ. ლიდერი აზიარებს იდეებს ქვეშევრდომებს, შესაძლებელს ხდის მონაწილეობა მიიღოს გადაწყვეტილების მიღებაში, ხოლო მოქმედებს როგორც ასისტენტი;
4. დელეგირების სტილი ასახავს დაბალ ყურადღებას წარმოებისა და ხალხის მიმართ. ყველა პასუხისმგებლობა გადაწყვეტილებების მიღებასა და განხორციელებაზე ეკისრება ქვეშევრდომებს.

"სიმწიფე" გულისხმობს პასუხისმგებლობის აღების უნარს, მიზნის მიღწევის სურვილს და ცოდნისა და გამოცდილების ხელმისაწვდომობას. გამოირჩევა სიმწიფის შემდეგი დონე:

1. სიმწიფის დაბალი დონე: თანამშრომლები არ არიან კვალიფიცირებული, აქვთ მცირე გამოცდილება, არ სურთ იყვნენ პასუხისმგებელნი, დირექტივის სტილი ყველაზე შესაფერისია;
2. სიმწიფის საშუალო დონე: დასაქმებულებს შეიძლება არ ჰქონდეთ საკმარისი განათლება და გამოცდილება, მაგრამ აჩვენებენ თავდაჯერებულობას, უნარს და მუშაობის სურვილს, საუკეთესოა დამაჯერებელი სტილი;
3. სიმწიფის მაღალი დონე: დაქვემდებარებულებს შეიძლება ჰქონდეთ საჭირო განათლება და გამოცდილება, მაგრამ მათ არ შეუძლიათ დაეყრდნონ, რაც ლიდერის ზედამხედველობას მოითხოვს, მონაწილეობის სტილი ეფექტურია;
4. სიმწიფის ძალიან მაღალი დონე: დაქვემდებარებულებს აქვთ განათლების მაღალი დონე, გამოცდილება და პასუხისმგებლობის აღების მზადყოფნა, ყველაზე შესაფერისი არის დელეგირების სტილი.

მიუხედავად იმისა, რომ მოდელი საკმაოდ მარტივი და თეორიულად მოსახერხებელია, მას არ მიუღია საყოველთაო აღიარება. კერძოდ, კრიტიკოსებმა აღნიშნეს სიმწიფის გაზომვის თანმიმდევრული მეთოდის არარსებობა; ლიდერობის სტილის გამარტივებული დაყოფა და ლიდერის ქცევაში მოქნილობის სიცხადის ნაკლებობა.

სიტუაციური ხელმძღვანელობის კიდევ ერთი მოდელი იყო გადაწყვეტილების მიღების მოდელი ვ. ვრუმ და იოტონმა (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. მოდელის მიხედვით, არსებობს ლიდერობის ხუთი სტილი, რომლებიც გამოიყენება იმისდა მიხედვით, თუ რამდენად ექვემდებარება ქვეშევრდომებს მონაწილეობა მიიღონ გადაწყვეტილების მიღებაში:

1. ავტორიტარული I: ლიდერის ყველა გადაწყვეტილება დამოუკიდებლად მიიღება;
2. ავტორიტარული II: ლიდერი იყენებს ინფორმაციას ქვეშევრდომებისგან, მაგრამ შემდეგ დამოუკიდებლად იღებს გადაწყვეტილებას;
3. საკონსულტაციო I: მენეჯერის დამოუკიდებელი გადაწყვეტილება ემყარება ქვეშევრდომებთან ინდივიდუალურ კონსულტაციებს;
4. საკონსულტაციო II: მენეჯერის დამოუკიდებელი გადაწყვეტილება ემყარება ჯგუფურ კონსულტაციას ქვეშევრდომებთან;
5. ჯგუფი (პარტნიორი) II: გადაწყვეტილებები მიიღება ჯგუფთან ერთად.
6. ადრე მოდელში იყო "I ჯგუფის" სტილი, მაგრამ ის გამოირიცხა, რადგან ის ნაკლებად განსხვავდებოდა "II ჯგუფის" სტილისგან.

ლიდერის მიერ სიტუაციის შესაფასებლად შემუშავებულია შვიდი კრიტერიუმი, რომელიც მოიცავს: გადაწყვეტილების ღირებულებას; ინფორმაციისა და გამოცდილების ხელმისაწვდომობა; პრობლემის სტრუქტურირება; ქვეშევრდომთა თანხმობის მნიშვნელობა; ერთადერთი გადაწყვეტილების მხარდაჭერის ალბათობა; ქვეშევრდომთა მოტივაცია; დაქვემდებარებულებს შორის კონფლიქტის ალბათობა.

თითოეული კრიტერიუმი გარდაიქმნება კითხვად, რომელსაც მენეჯერს შეუძლია დაუსვას საკუთარ თავს სიტუაციის შესაფასებლად.

ეს მოდელი ძალიან მოსახერხებელია გადაწყვეტილების მიღების მეთოდების სტრუქტურირებისათვის. თუმცა, თავად მოდელი არის მხოლოდ გადაწყვეტილების მიღების მოდელი და არა ლიდერობა. ის არ განმარტავს, თუ როგორ ეფექტურად მართოს ქვეშევრდომები და არაფერს ამბობს იმის შესახებ, თუ როგორ უნდა შეიქმნას მოტივაცია მიმდევრებს შორის მიზნის მისაღწევად, თუმცა გადაწყვეტილების მიღების პროცესში მხედველობაში მიიღება ქვეშევრდომთა მოტივირების კრიტერიუმი. მოდელი, პირიქით, მიზნად ისახავს კონფლიქტების თავიდან აცილებას და ქვეშევრდომთა უკმაყოფილებას, მხოლოდ გადაწყვეტილების მიღებით და, პირიქით, გადაწყვეტილების ეფექტურობის გაზრდის პროცესში, ქვეშევრდომთა ჩართვაში მისი მიღების პროცესში.

სტინსონის და ჯონსონის სიტუაციური ლიდერობის მოდელი [11] ვარაუდობს, რომ ურთიერთობაზე ორიენტირებული ლიდერობის სტილი მნიშვნელოვანია უაღრესად სტრუქტურირებული სამუშაოს შესრულებისას, ხოლო სამუშაოსადმი ინტერესის დონე უნდა განისაზღვროს როგორც მიმდევართა მახასიათებლებით, ასევე სამუშაოს ხასიათით. თვითონ

მუშაობისადმი მაღალი ინტერესი ეფექტურია იმ სიტუაციებში, როდესაც:

1. მუშაობა სტრუქტურირებულია, მიმდევრებს აქვთ მიღწევებისა და დამოუკიდებლობის დიდი მოთხოვნილება და აქვთ ცოდნა და გამოცდილება;
2. მუშაობა არაკონსტრუქციულია და მიმდევრები არ გრძნობენ მიღწევებისა და დამოუკიდებლობის საჭიროებას, მათი ცოდნა და გამოცდილება არის საჭირო დონეზე დაბლა.

დაბალი ინტერესი სამუშაოს მიმართ ეფექტურია ლიდერისთვის, როდესაც:

1. მუშაობა არის ძალიან სტრუქტურირებული და მიმდევრები არ გრძნობენ მიღწევებისა და დამოუკიდებლობის საჭიროებას, იმ პირობით, რომ მათ გააჩნიათ საჭირო ცოდნა და გამოცდილება;
2. მუშაობა არ არის სტრუქტურირებული და მიმდევრებს აქვთ დიდი მოთხოვნილება მიღწევებისა და დამოუკიდებლობისათვის, იმის გათვალისწინებით, რომ მათ აქვთ ბევრი ცოდნა და გამოცდილება.

მოდელი ვარაუდობს, რომ მიმდევართა მახასიათებლები კრიტიკულია ლიდერის ეფექტური სტილის არჩევისას.

ცნობიერი რესურსების თეორიაში ფ. ფიდლერი და ჯ. გარსია (ფიდლერი და გარსია) [5] ცდილობდნენ გამოიძიონ მაღალი ჯგუფის შესრულების მიღწევის პროცესი. თეორია ემყარება შემდეგ საფუძვლებს:

1. სტრესის პირობებში ლიდერი კონცენტრირდება ნაკლებად მნიშვნელოვან საკითხებზე და მისი შემეცნებითი შესაძლებლობები სცილდება მთავარ მიზანს. შედეგად, ჯგუფი არ მუშაობს სრული დატვირთვით.
2. ავტორიტარული ლიდერების შემეცნებითი უნარი უფრო მჭიდროდ არის დაკავშირებული ჯგუფურ შესრულებასთან, ვიდრე არაავტორიტარული. თუმცა, ორივე შემთხვევაში კორელაცია დადებითია.
3. თუ ჯგუფი არ ემორჩილება ლიდერის მითითებებს, გეგმებისა და გადაწყვეტილებების შესრულება შეუძლებელია. ეს ნიშნავს, რომ ლიდერის შემეცნებით შესაძლებლობებსა და ჯგუფის მუშაობას შორის კორელაცია უფრო მაღალია, როდესაც ჯგუფი მხარს უჭერს ლიდერს.
4. ლიდერის შემეცნებითი შესაძლებლობები მხოლოდ გაზრდის ჯგუფის ეფექტურობას იმდენად, რამდენადაც ისინი აუცილებელია ამოცანის შესასრულებლად.
5. ლიდერის ავტორიტარული ქცევა განისაზღვრება მისი ქვეშევრდომებთან ურთიერთობის ხასიათით, სტრუქტურირებული ამოცანის ხარისხით და სიტუაციის კონტროლის ხარისხით.

ფიდლერმა ჩაატარა კვლევა, რომელიც მხარს უჭერს შემეცნებითი რესურსის თეორიის ძირითად დებულებებს. თუმცა, უმეტესწილად, ეს არ არის საველე, არამედ ლაბორატორიული კვლევა, ე.ი. ამ თეორიის განზოგადების საკითხი კვლავ ღიაა.

სიტუაციური ხელმძღვანელობის კიდევ ერთი თანამედროვე მოდელი არის W. J. Reddin- ის "სიტუაციური ხელმძღვანელობის 3D მოდელი" [9]. ის ეყრდნობა ისეთ სიტუაციურ ფაქტორებს, როგორიცაა: ტექნოლოგია, ორგანიზაციის ღირებულებითი სისტემა, ლიდერის ლიდერი და მისი მოთხოვნები, ლიდერის კოლეგები და მისი ქვეშევრდომები.

შეუსაბამო სტილის გამოყენება იწვევს იმ ფაქტს, რომ ლიდერი ქვემდგომთა მიერ აღიქმება, როგორც უჩვეულო როლის შემსრულებელი.

მოდელი ასევე განასხვავებს ლიდერის ქცევის ორ რეჟიმს: ამოცანაზე ორიენტირებას და ურთიერთობაზე ორიენტირებას.

ამ პარამეტრებზე დაყრდნობით იქმნება ორი მატრიცა: ლიდერობის სტილის მატრიცა და ლიდერობის სტილის აღქმის მატრიცა.შედეგად, თქვენ შეგიძლიათ მიიღოთ შემდეგი კომბინაციები:

1. იზოლირების სტილს ახასიათებს დაბალი ორიენტაციის კომბინაცია როგორც ურთიერთობებზე, ასევე ამოცანებზე. ქვეშევრდომები ასეთ ლიდერს აღიქვამენ როგორც ბიუროკრატს (დეზერტირი);
2. თავდადების სტილი განისაზღვრება მაღალი ამოცანით და დაბალი ურთიერთობების ორიენტაციით. ქვეშევრდომები ასეთ ლიდერს აღიქვამენ როგორც კეთილგანწყობილ ავტოკრატს (დესპოტს);
3. შეკრული სტილი გამოიყენება ურთიერთობების ორიენტაციის მაღალი ხარისხით და ამოცანის ორიენტაციის დაბალი ხარისხით. ასეთი ლიდერი მისი ქვეშევრდომების მიერ აღიქმება, როგორც "დეველოპერი" (მისიონერი);
4. გამაერთიანებელი სტილი გულისხმობს როგორც ამოცანაზე ორიენტირებას, ასევე ურთიერთობას. დაქვემდებარებულთათვის ასეთი ლიდერი მოქმედებს როგორც გამაერთიანებელი ლიდერი (შემრიგებელი).

თუ სტილი სწორად არის შერჩეული, მაშინ ქვეშევრდომები აღიქვამენ ლიდერს პირველი მახასიათებლის შესაბამისად (ფრჩხილების გარეშე). თუ ის არასწორად არის არჩეული, მაშინ ფრჩხილებში მოცემული მახასიათებლები ენიჭება მენეჯერს.

ეს კონცეფცია საინტერესოა, თუ ჩვენ ვცდილობთ შევაფასოთ ურთიერთობა ქვეშევრდომებსა და ლიდერს შორის, თუმცა ის არაფერს ამბობს ჯგუფის ეფექტურობაზე ლიდერობის სტილიდან გამომდინარე. ყოველივე ამის შემდეგ, არ შეიძლება დარწმუნებით ითქვას, რომ ლიდერის ბიუროკრატად აღქმით, ჯგუფი იმუშავებს უფრო ეფექტურად, ვიდრე მას აღიქვამს როგორც დამცირებელს.

ამრიგად, სიტუაციურ-პიროვნული თეორიები ახერხებენ თავიანთი განხილვისას ჩართონ როგორც სიტუაციური ცვლადების მნიშვნელობა, ასევე ლიდერის საქმიანობა, რაც ანაზღაურებს სიტუაციური თეორიების ნაკლოვანებებს. ამავე დროს, იზრდება პრობლემების რიცხვი, რომლებიც დაკავშირებულია ცნებების მზარდ სირთულესთან. საჭიროა შეიქმნას არა მხოლოდ ლიდერობის სტილის ფორმირების მეთოდები, არამედ სიტუაციური ცვლადების კომპეტენტურად შეფასების მეთოდები, რომელთა განვითარება საკმაოდ რთული საქმეა და ის მეთოდები, რომლებიც უკვე შემუშავებულია, ყოველთვის არ აკმაყოფილებს სამეცნიერო კრიტერიუმებს. ხასიათი. ამას ემატება ლიდერის ქცევის მოქნილობის პრობლემა. ერთის მხრივ, ქცევითი თეორიები წარმოადგენდა ლიდერული ქცევის სწავლების შესაძლებლობას, მაგრამ მეორეს მხრივ, არავინ გააუქმა პიროვნების თვისებების თეორიის ძირითადი დებულებები. ამ მხრივ, ჩვენ შეგვიძლია ვთქვათ, რომ თუნდაც სიტუაციის პარამეტრების სწორი განსაზღვრისა და ხელმძღვანელობის სტილის სწორი არჩევანის შემთხვევაში, ლიდერობის ამ სტილის განხორციელება შეიძლება კონკრეტული ადამიანისთვის შეუძლებელი ამოცანა აღმოჩნდეს.

პიროვნება-სიტუაციის თეორიები

პიროვნება-სიტუაციური თეორიების ჯგუფი ეხება ზემოაღნიშნულს. მის ფარგლებში ერთდროულად განიხილება როგორც ლიდერის ფსიქოლოგიური თვისებები, ასევე ის პირობები, რომლებშიც მიმდინარეობს ლიდერობის პროცესი.

ასე რომ, ე. ვესბური (ე. ვესბური) აცხადებს, რომ ლიდერობის შესწავლა უნდა შეიცავდეს ინდივიდის თვისებებს და პირობებს, სადაც ის მოქმედებს.

კ.ეისის აზრით, ლიდერობა სამი ფაქტორის შედეგია: პიროვნების თვისებები; ჯგუფის და მისი წევრების თვისებები; ჯგუფის პრობლემა.

ს.კაზე ამბობს, რომ ლიდერობა წარმოიქმნება სამი ფაქტორით: ლიდერის პიროვნება, მისი მიმდევრების ჯგუფი და სიტუაცია.

ჰ. გერტი და ს. მილსი თვლიან, რომ ლიდერობის ფენომენის გასაგებად აუცილებელია ყურადღება მიაქციონ ისეთ ფაქტორებს, როგორიცაა ლიდერის თვისებები და მოტივები, მისი იმიჯი, მიმდევართა მოტივები, ლიდერის როლის თვისებები ". "და" სიტუაცია ".

ამრიგად, თეორიათა ეს ჯგუფი ლიდერობის გამოყენებას უფრო მეტად ზღუდავს, ვიდრე პიროვნების თვისებების თეორია, ვინაიდან ეს მიუთითებს არა მხოლოდ ლიდერის საჭიროებაზე გარკვეული თანდაყოლილი პიროვნული თვისებებით, არამედ რომ ეს თვისებები შეიძლება გამოყენებულ იქნას მხოლოდ გარკვეული სიტუაცია. შედეგად, იქმნება ლიდერების მომზადებისა და განვითარების პრობლემა, რაც ამ შემთხვევაში შეუძლებელია, ასევე კონკრეტული სიტუაციისთვის ლიდერის შერჩევის პრობლემა.ეს, თავის მხრივ, იწვევს საჭირო მეთოდების შემუშავების აუცილებლობას: ჯერ ერთი, სიტუაციის გაანალიზება და მეორეც, ლიდერობის თვისებების ანალიზი.

დასკვნა.

როგორც ფ. სმიტმა აღნიშნა (F. Smith, 1999), ამ დროისთვის არცერთი მოდელი არ ითვალისწინებს შესაძლებლობას ზუსტად განსაზღვროს სიტუაციის რომელი ელემენტები შეიძლება გადამწყვეტი გავლენა იქონიოს ხელმძღვანელობის ეფექტურობაზე ან რა პირობებში შეიძლება მას ჰქონდეს უდიდესი გავლენა.

განაგრძო მისი აზრი, უნდა ითქვას, რომ აქ პრობლემა, უფრო სწორად, არ არის სიტუაციური ფაქტორების განსაზღვრის არასწორი მიდგომა, არამედ ხელმძღვანელობის ფენომენის გაგების არასწორი მიდგომა.

ეს ნიშნავს, რომ უფრო ხშირად ლიდერობა იგულისხმება როგორც "ეფექტური ლიდერობა" და არა ლიდერობა, როგორც ასეთი. ეს მცდარი წარმოდგენა წარმოიშვა უცხოური ტერმინის "ლიდერობა" არასწორი თარგმანიდან, რაც ინგლისურენოვან ქვეყნებში ნიშნავს როგორც ხელმძღვანელობას, ასევე ლიდერობას (ამრიგად, უბრალოდ არ არსებობს განსხვავება ხელმძღვანელობასა და ხელმძღვანელობას შორის). შედეგად, სიტუაციური მიდგომა არის ქცევითი და პიროვნული მიდგომის ნაკლოვანებების გაგრძელება, ვინაიდან მკვლევართა უმეტესობა მის ფარგლებში აგრძელებს ლიდერობის გაუგებრობას, თუმცა ისინი ამ გაგებას ავსებენ სიტუაციური ცვლადებით. უმეტეს შემთხვევაში, ყურადღება არ ექცევა თავად მიმდევრებს და მათ მოტივაციას და ეს არის შინაგანი მოტივაციის შექმნა მიმდევართათვის მიზნის მისაღწევად, რაც ლიდერის მთავარი ფუნქციაა.

ეს მიგვიყვანს სიტუაციური ლიდერობის ახალი ალტერნატიული მოდელების შექმნის აუცილებლობაზე, რომლებშიც ხელმძღვანელობა თავდაპირველად სწორად იქნება გაგებული და მხოლოდ ამის შემდეგ განიხილება კონკრეტულ სიტუაციურ კონტექსტში.

ერთ -ერთი ასეთი მცდელობა ავტორმა სხვა სტატიაში წარმოადგინა [1]. მან განიხილა ლიდერობის სამი სტილი: კონკურენტუნარიანი, შემავსებელი და თანამშრომლობითი. ამა თუ იმ სტილის გამოყენება დამოკიდებულია ჯგუფის წევრების პრიმატიულობის ხარისხზე (ამ დროისთვის ამ დამოკიდებულების შესწავლა დამუშავების პროცესშია). ამავდროულად, ლიდერობის ეს სტილი ასევე შემუშავდა სამაგისტრო ნაშრომში, სადაც ხაზგასმულია სიტუაციური ცვლადების დიდი რაოდენობა, რომლებიც გავლენას ახდენენ ლიდერობის სტილის ფორმირებაზე, უკვე ორგანიზაციის კონტექსტში.

ამ მოდელის ღირებულება იმაში მდგომარეობს იმაში, რომ თავდაპირველად გამოვლენილი ლიდერობის სტილის გამოვლინება შესწავლილი იყო მენეჯმენტისგან იზოლირებულად (იმ კვლევების ავტორი, რომლის საფუძველზეც შეიქმნა ლიდერობის სტილის ზემოხსენებული კლასიფიკაცია არის T. V. Bendas). ამრიგად, ეს სტილები საშუალებას იძლევა მინიმუმ იზოლირებული იყოს ლიდერობის ეფექტურობაზე ფორმალური ფაქტორის გავლენისგან, რაც გვაძლევს "სუფთა" კორელაციას ლიდერობის მანიფესტაციებსა და ჯგუფურ საქმიანობას შორის.

თუმცა, ზემოთ შემოთავაზებული მოდელი იგეგმება შემუშავდეს ინტეგრაციული, სისტემური და პროცესული მიდგომის ფარგლებში, განსახილველი უფრო და უფრო მეტი ცვლადის ჩათვლით. კერძოდ, ლიდერობის სტილისა და სიტუაციის ზემოაღნიშნული დამოკიდებულება შედის უფრო ფართო მოდელში, სახელწოდებით "ლიდერობის კომპლექსი" [1] [2], რომელიც გულისხმობს ისეთი ცვლადების გათვალისწინებას, როგორიცაა: ლიდერის თვისებები, ლიდერის გზა ურთიერთქმედებს ჯგუფთან, ჯგუფის თვისებებთან და ინდივიდუალურ მიმდევრებთან და გარე ფაქტორებთან.

დასასრულს, უნდა გავიხსენოთ ლიდერობის გაგების აუცილებლობა, პირველ რიგში, როგორც რთული სოციალურ-ფსიქოლოგიური პროცესი და არა მხოლოდ როგორც ქცევითი რეაქციების ჯაჭვი, და მეორეც, როგორც პროცესი, რომელიც დაკავშირებულია მიმდევრების მოტივაციასთან, ხოლო ეფექტურობა არის მხოლოდ გვერდითი ეფექტი. მენეჯმენტის თეორია ეხება ლიდერობის თეორიას და არა ლიდერობას. მაგრამ, უცნაურად საკმარისია, ეს არის ჭეშმარიტი ლიდერობა, რომელიც მრავალჯერ გაზრდის საქმიანობის პროდუქტიულობას. უდიდესი ეფექტურობა მიიღწევა მაშინ, როდესაც ჩვენ განვიხილავთ ლიდერობას, როგორც ზედამხედველობას ლიდერობაზე, რითაც აერთიანებს რაციონალურ და მოტივაციურ კომპონენტებს.

ბიბლიოგრაფიული სია:

1. ავდეევი პ.თანამედროვე ხედვა ორგანიზაციაში ლიდერობის სტილის ფორმირების შესახებ // მსოფლიო ეკონომიკის პერსპექტივები გაურკვევლობის პირობებში: რუსეთის ეკონომიკური განვითარების სამინისტროს საგარეო ვაჭრობის ყოვლისმომცველი რუსული აკადემიის სამეცნიერო და პრაქტიკული კონფერენციების მასალები. - მ.: VAVT, 2013. (სტუდენტთა და მაგისტრანტთა სტატიების კრებული; გამოცემა 51).

2. ავდეევი პ. ხელმძღვანელობის განვითარების თანამედროვე მიმართულებები საგარეო სავაჭრო ორგანიზაციებში // გლობალური ეკონომიკის განვითარების პერსპექტივები და რისკები: სამეცნიერო და პრაქტიკული კონფერენციების მასალები VAVT / რუსეთის ეკონომიკური განვითარების სამინისტროს საგარეო ვაჭრობის ყოვლისმომცველი რუსული აკადემია. - მ.: VAVT, 2012. (სტუდენტთა და მაგისტრანტთა სტატიების კრებული; ნომერი 49).

3. ტებუტ ლ.გ., ჩიკერი ვ.ა. ორგანიზაციული სოციალური ფსიქოლოგია. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. ფიდლერი F. E. ლიდერობის ეფექტურობის თეორია. ნიუ.: მაკგრუ-ჰილი. 1967 წ.

5. ფიდლერი, F. E. და გარსია, J. E. ლიდერობის, შემეცნებითი რესურსებისა და ორგანიზაციული მუშაობის ახალი მიდგომები, ნიუ -იორკი: ჯონ ვაილი და შვილები. 1987 წ

6. Hersey P., Blanchard K. H. ასე რომ თქვენ გინდათ იცოდეთ თქვენი ხელმძღვანელობის სტილი. სწავლება და განვითარება (2): 1974.1-15.

7. House R. J.. ლიდერობის ეფექტურობის გზა-მიზნის თეორია. ადმინისტრაციული მეცნიერება კვარტალური 16 (3). 1971 წ 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. ხელმძღვანელობის შემცვლელი: მათი მნიშვნელობა და გაზომვა. ორგანიზაციული ქცევა და ადამიანის შესრულება 23 (3). 1978 წ.375-403.

9. რედინი. W. მენეჯერული ეფექტურობა N. Y., 1970 წ.

10. სპენსერი, ჰერბერტი. სოციოლოგიის შესწავლა. ნიუ -იორკი: D. A. Appleton. 1841 წ

11. სტინსონ ჯ.ე., ჯონსონი ტ. ლიდერობის გზის მიზანი თეორია: ნაწილობრივი ტესტირება და შემოთავაზებული დახვეწა // აკადემიის მენეჯმენტის ჟურნალი -18, No2, 1974 წ.

12. ტანენბაუმი. რ. ლიდერობა და ორგანიზაცია. ქცევითი მეცნიერების მიდგომა N. Y., 1961 წ.

13. ვრუმ V. H., Yetton P. W. ლიდერობა და გადაწყვეტილების მიღება. პიტსბურგის უნივერსიტეტის პრესა: პიტსბურგი. 1973 წ.